家电企业精益管理案例：恩布拉科

文章摘要：《电器》记者注意到，在恩布拉科雪花精益改善的价值流程图中，有一部分是采购和销售的项目。“采购和销售部分的精益管理主要是在物流上进行改进，比如怎么通过与采购商合作，降低原材料库存，甚至包括出入库汽车怎么排放更合理，加快物流速度。”路上说。成效显著“我们实施精益生产的时间虽然不长，但在产能和操作人员迅速增加的情况下，生产效率提高33%，产品下线率降低了一半，在制品减少20%，这一优异成绩在实施精益管理的企业中并不常见。”恩布拉科雪花实施精益生产3年来取得的成绩颇令化利武感到自豪。路上自豪地告诉《电器》记者，目前恩布拉科雪花已经完成精益生产现场改进项目100多个，2010年计划改进68个项目。已经完

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　　《电器》记者注意到，在恩布拉科雪花精益改善的价值流程图中，有一部分是采购和销售的项目。“采购和销售部分的精益管理主要是在物流上进行改进，比如怎么通过与采购商合作，降低原材料库存，甚至包括出入库汽车怎么排放更合理，加快物流速度。”路上说。

　　成效显著

　　“我们实施精益生产的时间虽然不长，但在产能和操作人员迅速增加的情况下，生产效率提高33%，产品下线率降低了一半，在制品减少20%，这一优异成绩在实施精益管理的企业中并不常见。”恩布拉科雪花实施精益生产3年来取得的成绩颇令化利武感到自豪。

　　路上自豪地告诉《电器》记者，目前恩布拉科雪花已经完成精益生产现场改进项目100多个，2010年计划改进68个项目。已经完成的项目中最显著的成果是缩短生产线的循环时间，尤其是组装线循环时间比原先提高了1.5s。

　　记者在恩布拉科雪花“精益三周年”宣传材料上看到，2009年恩布拉科雪花现场改善活动无论是数量还是质量都比2008年有大幅提高。2009年全年共实施现场改善52个，超过目标8.3%(计划为48个)，其中组装车间16个，机加工车间12个，冲压车间12个，定子车间10个，评估实验室2个。

　　2009年恩布拉科雪花积极寻求生产以外的改善机遇，分别对销售部的成品库房和产品工程部的评估实验室实施了精益改善，同时，积极开展“防错”工具(POKA YOKE)培训并倡导“防错”在现场改善中的应用。2009年有112人参加了“防错”培训，全年实施“防错”改善69个。2009年，恩布拉科雪花共有330人次参加现场改善活动，各种形式的精益思想培训达3017人次。

　　其实，最令化利武感到欣喜的是，员工精益思想的培养初见成效。作为公司精益管理的开拓者，化利武对最初来自企业内部的阻力深有体会。“观念的改变很难。精益管理对生产操作增加许多要求，比如过去转运工只要维持生产线正常生产就可以了，怎么操作是他们的事。引进精益生产看板后，规定出时间、路线、一次运送数量，这在最初令他们感到很不习惯，意见很大。”化利武给记者讲了一个很有趣的例子，“最初日本精益专家在培训时，用‘水蜘蛛’来称呼转运工(日语中将转运工称为‘水蜘蛛’)，当时许多转运工表示不能接受这个名字，他们觉得这个名称听起来很不舒服，最后我们没有采用这个名称。”

　　化利武很喜欢日本精益专家的一句话，“改善是每一天、每个人、每个地方的事”。通过3年的企业精益文化培养，现在精益思想在恩布拉科雪花已经深入人心。“应用实验室的一位同事前些日子来找我，想将实验室的办公室改造成精益办公室，让我们给予建设性意见。”化利武语气中带着喜悦。“今年现场改善中的两个项目就是基层员工提出来的，都是安全方面的，对于这样的员工公司会给予一定的奖励。”路上补充道。

　　活学活用

　　谈到3年来恩布拉科雪花实施精益管理的心得，化利武最大的感触是，不能照抄照搬别的企业模式，必须根据自己企业的实际情况开展精益管理，它和企业文化、领导的重视程度有非常大的关系。“在我读过的所有精益管理书籍中都会写道：这套工具在丰田行得通，但每个企业在学习的时候一定要结合自身情况。”

　　在化利武看来，恩布拉科雪花的精益管理与其他企业有许多不同之处。“我们精益管理的关注点与其他企业不同。很多企业先是关注JIT，即怎么减少在制品，缩短供货期，而我们的关注点在于如何提高产品质量和生产效率。因为我们的产能有限，客户需求量又大，产品质量过硬才会给企业提供最大价值。事实证明，我们的想法是正确的。”

　　此外，化利武认为，精益管理能否在一个企业推行下去，关键在于企业精益文化的培养。“精益管理就是要每个员工都参与其中，恩布拉科雪花会给每个入厂员工进行4小时的精益思想培训。”

　　雷蒙斯表示，要想使精益思想落地生根，就要对员工进行培训，改变员工的观念。精益思想需要所有员工参与，以团队形式工作。今后恩布拉科雪花的精益管理思想不仅应用于生产过程中，而且要作为一种模式在企业各个部门推行。

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