别让员工瞎忙

文章摘要：人们似乎已经习惯每年两次的长假，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。不过，一旦回到工作中，许多人又开始忙碌。作为管理者，他们乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。 但是，现在我们却需要一个观念革新：别让员工瞎忙。这是因为，一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间精力的可能是所谓“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的企业并不是真正有效的企业，这样的企业全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的“空间”。工作价值判断 从个人角度看时间管理，我认为关键是回答三个问题：

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人们似乎已经习惯每年两次的长假，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。不过，一旦回到工作中，许多人又开始忙碌。作为管理者，他们乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。
    但是，现在我们却需要一个观念革新：别让员工瞎忙。这是因为，一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间精力的可能是所谓“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的企业并不是真正有效的企业，这样的企业全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的“空间”。

工作价值判断
    从个人角度看时间管理，我认为关键是回答三个问题：什么事是必须做的？如何看待他人的作用？如何统筹规划出整块的时间？如果把时间管理放到组织层面，最关键的则是“工作价值判断”——投入时间与精力所做的工作对企业有没有价值？这种判断的结果会因视角（组织整体、部门、个人）、周期（长期、中期、短期）、角色（高层主管、普通管理者、员工）的不同而差别很大，但要有效地管理时间，我们却必须首先做出工作价值判断。需要进行工作价值判断，是因为在绝大部分情况下工作量和工作的价值并不匹配，无价值的工作带来巨大的浪费。
    为什么一个异常忙碌、不断找各种事或制造出各种事情来做的主管不应获得升迁？因为他缺乏工作价值判断能力，不能判断什么对企业是有价值的，他可能只是潜意识地找各种事情来填满他和他的部属的工作时间（甚至包括休息时间）。当他的职位越来越高，他的影响就越广，可能造成的负面影响就越大。最可怕的在于，随着他在组织中的升迁，他最终将上升到一个需要面对外部市场的位置。外部世界的机会和诱惑会比组织内部要大得多，这时他可能把组织引向灾难。
    从整个组织到员工个人，都可能因缺乏工作价值判断，而存在做着大量无价值工作也就是所谓“垃圾工作”的情况。譬如，一位在大学主管艺术和科学的院长对他的顾问说，如果你来观察我每天的工作，你会看到什么？1／3的时间里，院长在做一个秘书的工作——复印资料、打字、填表、送信……由于预算有限，院长没有协助他工作的员工。这种情况的出现是组织作为一个系统出了问题，从组织整体的角度看，这些工作对院长没有任何价值。让院长在这1／3的时间完全闲着休息都比这种情形要来得好。当然，具体到这种情形，在企业界并不常见，但这种系统带来的垃圾工作一定会以其他的方式出现。
    必须说明，这里绝不是说秘书或助手的工作是垃圾工作，正如前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔所说的，他（她）们是“无比可贵的资源”、“你的生命线”。但是，当这些工作变成院长的工作时，它们就变成了垃圾工作。几年前当我听到香港大学的一位教授介绍他有三个秘书协助工作时，我想的是，这一定是一个高效运转的体系。这是一个相当特殊的情况，这位教授是学校的副校长、系主任以及该系的首席教授，因此相应地有三个助手来协助他工作。此外，还有多名博士研究生帮助他发展、实现、检验学术上不断涌现的想法，当然这是一个教学互动的过程。
    在中间管理层，缺乏工作价值判断的现象有两种，分别是两个极端。一是在组织中强势的管理者，他们可以不停地扩张、找到事情做，因而异常忙碌。他们可能是真正的未来领导者，也可能是不合格的管理者，对于负面的情形已有讨论。对于组织来说，既不能限制过多而丧失机遇，有时甚至应给予特别的宽松环境，也不能让这种扩张变成危险。可能的解决方案是设置足够宽的区域，上限和下限都足够大，关键却是谋求一种动态的平衡。管理中基本上没有什么原则和真理，绝对真理多半已经没有了价值，真正的价值存在于一位学者在讨论战略时所说的一句话：“运用之妙，存乎一心。”
    另一端则是相对来说弱势的管理者，某种意义上，管理者的工作是无所事事的工作，记不起来做了什么，看不到直接的工作成果，他们因而退回去忙于专业性的工作，这种忙碌证明了他们“有用”，让他们获得心理上的安全感，却逃避了真正有价值的工作和自己的职责——管理工作。他们却肯定是不合格的管理者，或者改善，或者重回专业职业轨道。

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