别让员工瞎忙

文章摘要： 在现在以知识性工作为主体的组织中，管理者都必须掌握在管理和专业之间平衡的艺术。管理很难，并不是因为有太多的工作要做；一个过度忙碌的管理者一定做着本不应该由他做的工作。对组织来说，有一个重要任务就是消除这种普遍存在的心理上潜在的不安全感。或许我们真的应该强调，“管理的最高境界就是无所事事”，管理者应该比闲而不是比忙。 员工处于管理链的末端，对于什么是有价值的工作，传播到这里已经发生了很大的偏差。如果以极其悲观的观点看，他们已经陷在了组织、中层管理者制造的大量无价值工作之中，同样的，为了表明他们“有用”，他们自己也会制造出一些工作来。按照《职场动物进化手册》的说法，他们已经基本上被蒙

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    在现在以知识性工作为主体的组织中，管理者都必须掌握在管理和专业之间平衡的艺术。管理很难，并不是因为有太多的工作要做；一个过度忙碌的管理者一定做着本不应该由他做的工作。对组织来说，有一个重要任务就是消除这种普遍存在的心理上潜在的不安全感。或许我们真的应该强调，“管理的最高境界就是无所事事”，管理者应该比闲而不是比忙。
    员工处于管理链的末端，对于什么是有价值的工作，传播到这里已经发生了很大的偏差。如果以极其悲观的观点看，他们已经陷在了组织、中层管理者制造的大量无价值工作之中，同样的，为了表明他们“有用”，他们自己也会制造出一些工作来。按照《职场动物进化手册》的说法，他们已经基本上被蒙上了眼睛。“工作价值判断”这种观念早已存在，但就我所知首次给它命名的是一本类似《彼得原理》的调侃性质的本土管理寓言《职场动物进化手册》。如果整个组织的管理导向再有一点让员工忙的意思，大部分人可能就是瞎忙的状态了。近年来，管理学者们倡导的愿景明确、透明化管理、缩短管理层级的一个作用可能正是消除员工的“盲目”状态。
    最近，耶鲁大学教授陈志武从制度经济学角度分析“中国人为何勤劳却不富有”时得出的结论是，“人们的相当一部分勤劳是为了对冲制度成本。”人们的勤劳只是去应对没完没了的审批手续，采取各种方法规避因不信任带来的交易风险等等。在企业组织内部，如果员工不得不猜测企业的意图、不得不揣测管理者话语背后的意思、不得不做大量无用的事情以证明自己“有用”，这样的组织不可能是高效的。
因忙碌而失去的空间
    我们可能在忙碌没有价值的“工作”的同时，失去宝贵的“空间”。人们为什么努力要从小房子搬到大房子，就是为了空间；如果又用各种各样的东西把大房子塞得很满，就失去了搬家的意义。在管理上，过度忙碌所带来的空间缩小包括：企业只有现在没有未来，失去了自由度、灵活性以及随之而来的创新能力；压缩了知识性的工作需要的懒散、散漫的空间；从个人的角度看，忙碌也使得他们失去了提升的空间、生活的空间。
    在一个企业组织中，如果所有人忙碌于当前有价值或无价值的工作，那么他们失去了深入思考以更好方式做现有工作的机会，也失去了思考与寻找新的业务机会的空间。在组织中推行过度严格的工作价值判断也会导致自由度和空间的丧失。在这种判断下，如果做有价值工作的人得到奖励，相反则受到惩罚，那么所有人都会去做同样的事，没有人做不同的事。3Ｍ的创新能力常常被归功于它的这样一个举措，允许员工拿出15％的精力用于“自己的项目”，也就是那些并不符合公司价值评判的项目，这些员工自己的项目是该公司创新产品最大的源泉。搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ的董事约翰·多尔最近在澄清说公司不会开发浏览器时又戏称，虽然他是公司董事，但也不知道公司是不是有人在做开发。多尔表达的是同样一个意思，ｇｏｏｇｌｅ也是一个赋予员工极大自由度的公司。
    现在组织中越来越多的工作是知识性的，它们完成的效果和人的忙碌程度没有关系，相反，知识工作者需要一点懒散的空间。律师在办公室忙碌一天，不一定比只工作一个小时更容易找到诉讼案子的症结所在，忙碌的管理者根本无暇思考。软件工程专家汤姆·迪马可说，“优秀的公司从来没有给我留下忙碌的印象。……我所欣赏的团队从不给人哪怕一点儿忙碌的感觉。”忙碌也会破坏了对于知识性工作来说非常重要的那种工作即享受的感觉。
    从个人的角度看，如果非常忙碌，那么他将没有时间学习、提升自己的能力和素质。他将自然而然地占用生活的空间，譬如休息、体育活动、与家人团聚等等。这些都不会在组织当前的绩效上马上体现出来，但从更长远的角度看，这种结果显然并非企业之福。
    即便从狭义的效率角度讲，在现实中，每个人都100％忙碌的组织一定不是高效率的组织。以三个人按顺序完成工作为例，只有每个人桌面上都必须积累一定的待办工作，他们才能100％忙碌，也就是每件工作进入下一流程时都要在待办工作里耽搁一会。只有每个员工都不那么忙，才能接到工作就做，每件工作整体上才能以最短时间完成。每个人都稍微降低了一点效率，带来的却可能是整个组织的改善。